在《戰(zhàn)略中心型組織》（The Strategy-Focused Organization）一書中，羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（Dvid Norton）引用的數(shù)據(jù)證明，新戰(zhàn)略的失敗率為70％～90％。如果真是這樣的話，這的確值得人們深思。         為什么一個精心構(gòu)造的戰(zhàn)略會最終失敗呢？         卡普蘭和諾頓認(rèn)為，其中的一個原因是衡量該戰(zhàn)略的工具并沒有跟上變革的腳步。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，公司一般通過對有形資產(chǎn)——廠房、設(shè)備、煤、鋼鐵等的投入來獲得產(chǎn)出、創(chuàng)造價值。而大多數(shù)財務(wù)衡量工具，正如我們在隨后的第9章將會看到的那樣，也是以有形資產(chǎn)為計算基礎(chǔ)。         但是，在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，很多價值卻來自無形資產(chǎn)：客戶關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)、信息技術(shù)和數(shù)據(jù)庫、強(qiáng)有力的品牌、員工的能力和進(jìn)取精神等。這些東西都不會那么清楚地反映在公司的現(xiàn)金流量表或者資產(chǎn)負(fù)債表中。而這一切造成的結(jié)果是，公司的預(yù)算計劃并沒有充分考慮這些因素。正如我們在下一章將要討論的那樣，公司對那些不能被度量的東西總是失于管理。         因此，一個戰(zhàn)略成功實(shí)施的第一步是引入卡普蘭和諾頓的“平衡計分卡（Balanced Scorecard）”。它能著眼于整體戰(zhàn)略中最重要的目標(biāo)，并針對這些目標(biāo)開發(fā)出可以追蹤公司進(jìn)展的各種衡量指標(biāo)。這些指標(biāo)就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作術(shù)語的關(guān)鍵所在。         一旦有了衡量指標(biāo)，你在向全公司傳達(dá)整體戰(zhàn)略時很容易爭取他人的配合。公司里的每一個人都要有與整體戰(zhàn)略相匹配的個人目標(biāo)，也應(yīng)該對自己在這一規(guī)劃中的地位有比較明晰的認(rèn)識。而對他們的評估和考核也要圍繞著這個整體戰(zhàn)略進(jìn)行，讓戰(zhàn)略成為每個人日常工作的重要組成部分。         卡普蘭和諾頓在書中還講到了美孚石油的轉(zhuǎn)型故事，其新的戰(zhàn)略旨在為加油站的客戶提供更高質(zhì)量的服務(wù)和客戶體驗(yàn)。這就需要大批收買獨(dú)立服務(wù)站的操作員，運(yùn)油卡車司機(jī)的部分任務(wù)是讓這些服務(wù)站的操作員感到滿意和開心，其考核和獎懲也將據(jù)此進(jìn)行。這些司機(jī)們充分理解了這一戰(zhàn)略，每當(dāng)出現(xiàn)了會破壞這一新戰(zhàn)略的情形，比如衛(wèi)生間臟了或者電燈壞掉，他們就會主動地向公司報告。         最終，一個成功的戰(zhàn)略不能是一種每三年進(jìn)行一次的練習(xí)，而要成為一個長期持續(xù)的過程。這一戰(zhàn)略要在財務(wù)上、在業(yè)績評估中、在分析和信息系統(tǒng)中都有所反映。公司要考慮戰(zhàn)略在實(shí)踐中如何具體應(yīng)用，來選擇幫助員工理解戰(zhàn)略的方法。         戰(zhàn)略及其實(shí)施，就這樣融為一體，也是我們下一章的主題。